II| Emboîtement des enjeux en situation de conflit

Dans un conflit, différents niveaux d’enjeux sont imbriqués. Le travail de compréhension et de résolution d’un conflit donné sera d’autant plus efficace qu’il insistera sur l’analyse des niveaux 4 et 5.

Plus le niveau est central, plus le conflit touche à l’intimité et à la structure du moi de la personne ; le conflit est alors plus délicat à dénouer.

ANNEXE | Les sources organisationnelles des conflits spécifiques aux organisations

III| Dépassement et résolution des conflits

Les conflits relèvent pour l’essentiel d’une représentation erronée de l’autre, de la situation et de soi.

A | Approche des conflits [3]

Les conflits ne sont ni bons ni mauvais.

Ils sont un signe d’énergie et constituent une source potentielle d’engagements et de loyautés vis-à-vis de l’équipe ainsi qu’à l’égard des objectifs et des principes d’une organisation.

L’objectif de la gestion des conflits est de créer un environnement de coopération afin de susciter une attitude de gain réciproque par la négociation.

L’objectif est aussi d’établir et de maintenir la dignité de chaque personne et de la respecter.

L’objectif est encore de créer et de maintenir des liens positifs.

B | Questions à se poser (en bref)

Sur quoi porte le conflit ?
Qui est impliqué ?
Quelles sont les causes profondes du conflit ?
Quelles sont les motivations de chacun pour le résoudre ? le bloquer ?
Quelle stratégie de règlement a déjà été tentée ? Quelle nouvelle stratégie sera mise en place ?

C | Les attitudes de Porter

Dans le prolongement de ses travaux avec Carl Rogers, le psychologue américain Elias Hull Porter a modélisé les différentes manières d’écouter ; en situation de conflit, les 5 premières sont moins pertinentes parce qu’elles renvoient au cadre de référence de l’écoutant ; la sixième est plus souvent efficace parce qu’elle prend en compte le cadre de référence de la personne écoutée :

Juger les personnes (en fonctions de ses propres valeurs ou représentations).
Donner soi-même des solutions à un problème à la place de l’autre.
Interpréter des attitudes, évoquer des raisons extérieures à l’histoire racontée.
Trop enquêter et poser des questions déplacées.
Vouloir consoler absolument la personne (par peur de la souffrance, je minimise celle de l’autre).

	Attitudes	Effets négatifs possibles
1	Évaluation	Risque de jugement
2	Solution	Prive la personne de sa décision
3	Interprétation	Peut déformer
4	Enquête	Donne un sentiment d’intrusion
5	Soutien	Peut dédramatiser, amoindrir
6	Compréhension	Sentiment d’être écouté \| peu d’effets négatifs si l’intention est authentique (développée avec Carl Rogers)

D | Attitudes constructrices pour prévenir ou résoudre des conflits

(Ces attitudes s’apprennent progressivement)

Transmettre et recevoir des messages clairs et précis

(Qui ? Quoi ? Où ? Comment ? Combien ? Pourquoi ?)

Renoncer aux généralisations

(Jamais, toujours, les gens à lunettes, les fonctionnaires, etc.)

Parler en langage positif et authentique (cela s’apprend !)

(Je ne peux rien faire, je ne sais pas ≠ Je me renseigne et reviens vers vous.)

Centrer ses propos sur les actes et les faits, et non les personnes.

(Tu es arrivé 3 fois en retard cette semaine ≠ Tu es toujours en retard)

Reformuler

(La reformulation permet de clarifier les malentendus possibles ou de vérifier ce qui a été dit : c’est bien cela que tu as dit ? J’ai bien compris ce que tu me demandes ?)

Prendre la responsabilité de ses paroles

(Je dis je ≠ on / ils / tout le monde, et j’affirme ce qui est valable pour moi uniquement : je ne me sens pas entendu ≠ vous ne m’écoutez pas)

Développer une attitude d’écoute

(Je m’écoute moi-même sans me juger ET j’écoute l’autre sans le juger ni interpréter, ni donner de conseils – cf. Porter)

Prendre en compte ses émotions et celles de l’autre / nos valeurs et nos besoins

(Les émotions vous donnent des informations sur la situation présente. La peur face à une autorité, par exemple, renvoie souvent à des peurs infantiles.)

Développer une attitude de reconnaissance

(Vis à vis de soi et de l’autre. Savoir dire merci ; encourager une équipe, un collaborateur.)

Chercher des solutions avec l’autre.
Apprendre à réagir à chaud ou à différer sa réponse.

(En cas d’émotion forte, il est important de connaître ses capacités et ses limites et, dans ce dernier cas, remettre à plus tard l’explication ou la confrontation ; le dire.)

E | Médiation / arbitrage

Écouter les parties séparément
Les entendre ensemble
Identifier… (Type et sources du conflit + Attitudes des parties)
Mettre en évidence les différentes attitudes possibles

Le recours hiérarchique, l’arbitrage, la négociation > La négociation : ajustements, concession, compromis.

5. Contractualiser l’accord final

NOTES

[1] Les contenus des pages 1 à 4 de ce document sont extraits du site : CREG. La gestion des conflits dans les organisations. Disponible en ligne : https://creg.ac-versailles.fr/La-gestion-des-conflits-dans-les-organisations | © CREG – Ministère de l’Éducation Nationale – Académie de Versailles.

[2] L’idée est extraite de M.-Cl. Audétat & Ch. Voirol, La gestion des conflits. Disponible en ligne : © Psynergie Neuchâtel, 2001. La réalisation des idéogrammes a été faite par des étudiantes chinoises des années passées.

PSYNERGIE. Gestion des conflits [en ligne]. http://psynergie.ch/Ressourceshumaines/LaCommunicationInterpersonnelle/LaGestionDesConflits.pdf (téléchargé en juin 2013)

IV | LES FONCTIONS RÉGULATRICE DU MANAGEMENT

Un conflit qui perdure signale toujours des défaillances dans l’organisation du travail. Lorsqu’une équipe ou un responsable fait peser sur une seule personne, ou un groupe de personnes, la responsabilité d’un conflit ou de la désorganisation du travail, l’équipe ou le responsable se trouvent engagés, consciemment ou non, sur la voie de la disqualification et bientôt du harcèlement moral – dans tous les cas, de la maltraitance.

L’article L 4121-1 du Code du travail stipule que l’employeur, privé ou public, est responsable de la santé physique et morale des personnes qu’il emploie et qu’il a une obligation de prévention et de résultats.

LES MANAGERS INCOMPÉTENTS

COMMENT RECONNAÎTRE UNE OU UN MANAGER IRRESPONSABLE ?

SOURCES : XERFI CANAL

« Xerfi Canal est la revue audiovisuelle en ligne sur le monde de l’économie, la stratégie et le management des entreprises.

Cette revue décrypte jour après jour, en toute indépendance, les mutations du monde et des entreprises. Xerfi Canal analyse les politiques économiques dans leur contexte français et international, l’impact des technologies nouvelles et des innovations sur les systèmes de production, le management et les relations de travail, leurs conséquences sur les stratégies nationales et celle des entreprises. »

LES KAKISTOCRATIES : LE MANAGEMENT PAR LES PIRES

SOURCE COMPLÉMENTAIRE : Gérer & comprendre | N° 85 – Septembre 2006 : « La valeur de l’incompétence : de la mafia tout court à la mafia universitaire. Une approche méthodologique » | Par Diego Gambetta (texte d’un débat transcrit par Hervé Dumez)

« Dans un tel marché, les universitaires qui attribuent les postes ne sont pas simplement mauvais : ce sont généralement les pires. Ils forment une kakistocratie : le pouvoir des mauvais. Pourquoi ? Est-ce simplement du fait d’un arbitrage : les meilleurs en recherche n’ont pas le temps de se consacrer aux jeux de pouvoir, et ceux qui se consacrent aux jeux de pouvoir ne peuvent plus faire de recherche ? Il y a de cela, bien évidemment. Mais ce n’est pas la seule explication, ni même l’explication centrale. L’incompétence est un signal envoyé aux collègues : ils voient que sans le système, vous n’avez aucune chance de faire carrière, donc que vous serez loyal. Quand on récompense un bon, il estime que ce n’est qu’une reconnaissance naturelle de ses talents et il n’est pas autant enclin à la loyauté – Machiavel a théorisé cela. Pire est le candidat, plus haut le pouvoir de celui qui a réussi à le faire nommer. »

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RESSOURCES

https://www.scoop.it/t/ressources-en-gestion-de-conflit

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